Interview mit Josef Richter

Reorganisation durch Architektur

– Lesedauer: 5–6 Minuten

Vor ungefähr drei Jahren hat die Global IT des Hoerbiger-Konzerns um ihr Überleben gekämpft. Viele Projekte lagen im Argen. Innovation war nicht existent. Ein „Team“ existierte nicht. Den Teamgedanken gab es an den Standorten in Deutschland und Österreich oder auch international nicht. Josef Richter, Chef der Global IT von Hoerbiger, holte sich theLivingCore, eine Wiener Innovationsagentur mit internationaler Erfahrung, an Bord, um seine Abteilung zu reorganisieren.

Josef Richter

CIO, Hoerbiger-Gruppe

Ein Change-Projekt wurde gestartet. Aber es handelt sich nicht um Organisationsentwicklung der herkömmlichen Art. theLivingCore entwickelt und gestaltet sogenannte Enabling Spaces – mehrdimensionale Räume, die maßgeschneidert die essenziellen Geschäftsprozesse einer Organisation nachhaltig unterstützen. Das Maß sind hierbei immer die Menschen im Kontext ihrer Kreativitäts- und Kommunikationsprozesse. Josef Richter berichtet erstmals über den Prozess, der die Hoerbiger-IT vom reinen SAP-Betreiber zum strategischen Partner und Innovationstreiber für den ganzen Hoerbiger-Konzern gemacht hat.

Als Sie zu Hörbiger gekommen sind, was haben Sie vorgefunden?

Richter: Eine katastrophale räumliche Situation der IT-Abteilung: verstreute und voneinander weit entfernte Büros, kleine Zimmerchen, kaputtes Mobiliar. Aber es gab einen Kern von guten Leuten, die schon immer eigentlich etwas Besseres für den Konzern erreichen wollten.

Wie sind Sie an das Projekt herangegangen?

Richter: Als ersten Schritt entwarf ich zusammen mit Andreas Kulick – Geschäftsführer von theLivingCore und strategischer Coach– ein Konzept und eine Change-Roadmap für die ersten drei Jahre. Die Situation war so verfahren, dass man mit großer Sensibilität und in kleinen Schritten vorgehen musste. Es gab kein Vertrauen der Mitarbeiter in eine Neuausrichtung und darin, dass es überhaupt leistbar ist, einen solchen Wandel vom „Maschinisten“ zum „Business-Partner“ zu realisieren. Wir haben mit allen Gruppen in kleinen Schritten Bewusstsein für die Situation geschaffen und herausgearbeitet, was wichtig ist. Hier musste erst eine gemeinsame Sprache gefunden werden, Vertrauen langsam wieder aufgebaut werden.

Danach haben wir konsequent unseren Handlungsspielraum erweitert: Teamstrukturen an unseren Kunden ausgerichtet, neue Leute geholt, einen transparenten Projekt- und Innovationsprozess aufgesetzt, einen Teil der Aufgaben an externe Dienstleister abgegeben, um Schlagkraft zu gewinnen, und in Organisationsentwicklung und ein innovatives Arbeitsumfeld investiert.

Hat Raum denn solche Auswirkungen auf eine Organisation, und ist es notwendig, so viel Aufmerksamkeit und Ressourcen zu investieren?

Richter: Unbedingt. Natürlich. Der Raum ist für einen kreativen Dienstleister entscheidend. Er prägt Denk- und Verhaltensmuster. Er fördert oder verhindert Kommunikation und damit Innovation. Er ist der Anker für ein neues Selbstbild. Er ist Wertschätzung der Menschen, die dort arbeiten, und nicht zuletzt die „Werkstatt“, in der wir für Hoerbiger Wert schaffen.

Ich würde künftig mit dem Raum beginnen und daraus bzw. darin die Ideen für den weiteren Prozess entstehen lassen. Und ich würde durchaus provisorisch starten und den Mitarbeitern und Kunden „Raum“ geben, sich selbst zu definieren.

Der wissenschaftliche Background, der durch Prof. Markus Peschl, Universität Wien, in die Arbeit eingebracht wurde, hat sich sowohl in den Konzepten als auch in den realen Ergebnissen sehr bewährt. Gerade die Kombination aus fundierter Kognitionswissenschaft, Architektur und Kreativität ist ein Garant dafür, eine „funktionierende Gesamtlösung“ zu konzipieren. Thomas Fundneider, Experte für die Gestaltung innovativer Organisationen, hat uns maßgeblich bei der Definition der zentralen Kernprozesse unserer „IT-Arbeit“ und bei deren Umsetzung im physischen Raum unterstützt.

Was haben Sie bei dieser Art von Organisationsentwicklung durch Architektur gelernt?

Richter: In der Entwicklung des Themas „Raum für Arbeit“ mit theLivingCore habe ich gelernt, sehr tief und detailliert über die Gestaltungsmöglichkeiten, die einem die unterschiedlichen Raumdimensionen bieten, nachzudenken: Wir haben durch die Visualisierung der funktionalen Beziehungen zwischen der IT und den Businesseinheiten unsere Kompetenzzentren klar strukturieren können. Die ausgearbeiteten und definierten Kernprozesse waren nicht nur für die architektonische Gestaltung wichtig, sondern waren Grundlage für viele weitere organisationale Entscheidungen. Das heißt: Von sehr langfristigen Strukturen, die unser Grundverständnis und unsere Kultur prägen, bis zu temporären Lösungen, die ein einzelnes Projekt optimieren, haben wir in einem offenen Prozess gemeinsam Ideen entwickelt und letztlich ein für uns sehr passendes, individuelles Konzept realisiert – unseren „IT Workplace of the Future“.

Hat Architektur den Veränderungsprozess besonders beeinflusst?

Richter: Ja! Eindeutig ja. Die Mitarbeiter fühlen sich wertgeschätzt, und sie erleben täglich durch die Verbesserung unserer Räumlichkeiten, wie sie effektiver und produktiver arbeiten. Ein für jeden sicht- und spürbarer Fortschritt. Ein Symbol und ein greifbares Werkzeug im Veränderungsprozess.

Das Raumprogramm hat nicht auf „Open Space“, sondern auf sehr unterschiedliche „Arbeitsräume“ gesetzt. Wie ist das angekommen?

Richter: Diese sehr verschiedenen Raumtypologien sind aus dem speziellen Analyse- und Findungsprozess von theLivingCore entstanden: Durch die besondere Methodik haben dabei auch wir erstaunliche Erkenntnisse gewonnen, die wir dann in Angebote im Raum übersetzt haben. Dabei geht es nicht um mehr Raum (größere Flächen), sondern um eine für die jeweilige Aufgabenstellung optimierte Nutzung der vorhandenen Fläche.

Was haben Sie in der gemeinsamen Projektarbeit gelernt?

Richter: So ein Entwicklungsprozess erfordert echten Einsatz vom Auftraggeber. Es wird erwartet, dass man sich kreativ einbringt und sich auch selbst in Frage stellt. Das Thema „Raum“ bietet Chancen nur dem, der mutig alte Muster hinterfragt. Dazu gehört auch unser Raumverständnis: Raum ist eben nicht nur physischer Raum, sondern im besten Fall ein „Enabling Space“ – ein „Hebel für mehr“.

Wichtig sind auch die „physischen Erlebnisse“ in den neuen „Enabling Spaces“. Die Veränderung, die in den Mitarbeitern im neuen Umfeld unmittelbar und erlebbar stattfindet, ist beeindruckend. Dieser „Wow-Effekt“ muss dann sofort „weiterkommuniziert werden“ an die Leute, die nicht „vor Ort“ sein können, um so dem gesamten Change-Projekt weitere positive Dynamik zu geben.

Wie weit ist es Ihnen gelungen, diesen „Wow-Effekt“ zu kommunizieren?

Richter: Bis hin zu unseren Kunden und Kooperationspartnern! Ein hochkarätiger Berater sagte mir, dass er noch nie an so einem optimalen Arbeitsort ein Projekt durchgeführt hat. Dies ist der Beweis für mich, das Richtige realisiert zu haben.

Damit hat es meine globale IT-Abteilung in drei Jahren geschafft, sich vom Technikbetreiber zum Enabler zu entwickeln bzw. von einem Kostenfaktor hin zu einem Umsatzbringer und Innovationstreiber.

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